Wie Unternehmen Kosten sparen können: Ein Managementsystem statt vieler Parallelwelten

Anknüpfend an meinen Beitrag vom 30.09.2026 würde ich das Thema Verschwendung im Qualitätsmanagement noch ein bisschen weiter aufziehen.

Das Qualitätsmanagementsystem als Zusatzstruktur

In vielen Unternehmen existiert neben dem Managementsystem, das im Alltag ohnehin gelebt wird, ein zweites: das formale Qualitätsmanagementsystem. Es entsteht meist mit guter Absicht, etwa für eine Zertifizierung oder weil Kunden es verlangen. In der Praxis läuft es aber neben den eigentlichen Geschäftsprozessen her, statt in ihnen aufzugehen.

Parallelität kostet Ressourcen

Ein paralleles System will gepflegt werden. Es beansprucht Personal, Zeit und Aufmerksamkeit, und dieser Ressourcenverbrauch wird in den Unternehmen durchaus wahrgenommen. Häufig wird er aber als unvermeidbarer Preis der Qualität verbucht. Dass eine Ursache in der Doppelstruktur liegt, sehen viele Firmen nicht.

Die Fachliteratur nennt als Nachteile nicht integrierter Systeme Doppelaufwand, höhere Komplexität, gestiegene Verwaltungskosten, bürokratische Belastung und die organisatorische Isolierung der Teilsysteme [5]. Für kleine und mittlere Unternehmen wird zudem beschrieben, dass sie ISO 9000 häufig eher symbolisch einführen, also mit begrenzter Integration in den Arbeitsalltag [6].

Wie hoch diese Kosten sind, lässt sich nicht allgemein beziffern. Selbst der VDA-Band zu qualitätsbezogenen Kosten stellt fest, dass sich Fehlerverhütungskosten, zu denen er auch das Qualitätsmanagementsystem zählt, mangels Abgrenzbarkeit nicht in ein Kennzahlenmodell fassen lassen. Monetär erfasst werden dort nur Fehlerkosten wie Ausschuss, Nacharbeit oder Gewährleistung [7]. Nach meiner Einschätzung binden Doppelarbeit und Abstimmungsaufwand an den Schnittstellen paralleler Strukturen dennoch Ressourcen, auch wenn sich das im Einzelfall schwer beziffern lässt.

Hinzu kommt, dass es selten bei einer Parallelstruktur bleibt. Neben dem Qualitätsmanagement kommen weitere Managementsysteme und Anforderungen hinzu, etwa Umweltmanagement (ISO 14001), Energiemanagement (ISO 50001), Arbeits- und Gesundheitsschutz (ISO 45001) und Nachhaltigkeit. Für jedes dieser Themen entsteht in vielen Unternehmen eine eigene Struktur neben den bestehenden. Die Firmen stellen dann fest, dass diese Strukturen immer ineffizienter werden. Das ist wenig überraschend: Jede weitere Parallelstruktur beansprucht ihrerseits Ressourcen.

Was Forschung und Praxis dazu zeigen

Die Forschung stützt den Kern dieser Überlegung. Eine Literaturanalyse mit zwölf ausgewerteten empirischen Studien kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die die ISO 9001 tief in ihre täglichen Routinen integrieren, bessere operative und geschäftliche Ergebnisse erzielen als Unternehmen, die nur die Zertifizierungsanforderungen erfüllen. Innere Motivation führt dabei zu einer besseren Verankerung als äußerer Druck [8].

Auch für die Integration mehrerer Managementsysteme gibt es Belege. Eine Studie mit spanischen zertifizierten Unternehmen unterscheidet drei Integrationsgrade und stellt fest, dass höhere Integrationsstufen zu größeren internen Vorteilen führen [9]. Eine Fallstudie mit 14 brasilianischen Industrieunternehmen nennt als Vorteile eine bessere Betriebseffizienz, schnellere Entscheidungen und eine höhere Produktqualität [10].

Integration ist allerdings keine Alles-oder-nichts-Entscheidung. In einer Untersuchung mit 435 spanischen Unternehmen gaben 83 Prozent an, ihre Systeme teilweise oder vollständig zu integrieren, und zwar unterschiedlich tief in Bereichen wie Zielen, Dokumentation, Personal und Verfahren [11]. Die Integration selbst kostet zudem Aufwand: Die brasilianische Fallstudie nennt als größte Schwierigkeit die Komplexität des Integrationsprozesses und den hohen Ressourcenbedarf [10]. Als Hürden werden außerdem fehlende Mittel, Skepsis im mittleren Management, mangelnde Beteiligung der Mitarbeitenden und Widerstand gegen Veränderungen genannt [5].

Nach meiner Einschätzung lassen sich durch Integration Ressourcen und Kosten einsparen. Die hier gesichteten Studien beziffern das nicht und untersuchen auch nicht, ob und wie stark sich Qualitätsabteilungen dadurch verkleinern lassen.

Verantwortung liegt bei der obersten Führung

Ein solches Modell steht im Einklang mit den Anforderungen der ISO 9001. Nach Kapitel 5.1.1 muss die oberste Leitung die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems übernehmen und andere Führungskräfte darin unterstützen, ihre Führungsrolle in ihrem Verantwortungsbereich deutlich zu machen [1]. Wo das Managementsystem faktisch als Aufgabe der Qualitätsabteilung gilt, wird diese Grundidee der Norm verfehlt.

Ein Beauftragter der obersten Leitung wird seit der Ausgabe 2015 nicht mehr explizit gefordert, die Aufgaben sind an die oberste Leitung übergegangen. Vergleichbare Verantwortlichkeiten und Befugnisse werden zwar zugewiesen, eine Anforderung an einen einzelnen Beauftragten gibt es aber nicht [1, Nationales Vorwort und Tabelle A.1]. Die meisten Unternehmen behalten die Funktion des Qualitätsmanagementbeauftragten laut DQS dennoch bei, in unterstützender Rolle, etwa bei Schulung, internen Audits und Verbesserung [13].

Die im September 2026 veröffentlichte Revision der ISO 9001 verstärkt diesen Ansatz. Nach Angaben der DQS und des TÜV NORD (Stand der TÜV-Quelle: Januar 2026) muss die oberste Leitung eine Qualitätskultur aktiv fördern, und Qualitätspolitik und Qualitätsziele sollen stärker an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sein [14][15].

Fazit

Ein Managementsystem, das die oberste Führung verantwortet und die wertschöpfenden Bereiche leben, ist effizienter als mehrere nebeneinander laufende Systeme. Die Qualitätsabteilung wird dabei nicht abgeschafft. Sie wird zur beratenden Instanz, die dem Unternehmen hilft, Qualität und die anderen Managementthemen dort zu verankern, wo sie wirken.

Eine erste Einordnung der eigenen Situation ermöglicht der Kurz-Check auf der Website von QualiTEx Global [18].