Qualität ist keine Abteilung. Sie ist eine Führungsentscheidung. Fünf Erkenntnisse aus dem Qualitätsmanagement: zu Befugnis, Methodenkompetenz, Transparenz, gemeinsamen Standards und dem Zusammenspiel von Fordern und Fördern.
Ich arbeite seit über 35 Jahren in der Technik. Angefangen habe ich als Laboringenieur und Entwicklungsingenieur, über Fertigungsprozessentwicklung und diverse Qualitätsingenieur-Rollen kam ich in die Führung des Qualitätsmanagements. Ich habe Teams von fünf bis zwanzig Mitarbeitern geführt, Q-Organisationen mit mehreren Standorten fachlich geleitet und Qualitätsorganisationen international aufgebaut.
Dabei habe ich vieles über Methoden gelernt, aber noch mehr über Führung. Fünf Erkenntnisse haben sich immer wieder bestätigt.
Qualität ist keine Abteilung. Sie ist eine Führungsentscheidung.
Auf einen Blick
Eine Qualitätsleitung trägt die Verantwortung für alles, was im System nicht funktioniert. Die Befugnis, Änderungen durchzusetzen, ist dagegen nicht immer im gleichen Maß vorhanden.
Ob eine Qualitätsorganisation wirken kann, hängt weniger von der Organisationsstruktur ab als vom Selbstverständnis der Führung. Wo Führungskräfte Qualität als ihre eigene Aufgabe verstehen und die Umsetzung aktiv unterstützen, entfaltet die Qualitätsorganisation ihre Wirkung. Wo Qualität vor allem delegiert wird, bleibt die Qualitätsleitung leicht der Überbringer schlechter Nachrichten.
Führungslehre
Immer wieder begegnet mir die Annahme, dass sich Qualität mit Erfahrung und gesundem Menschenverstand erledigen lässt. Qualität gilt dann als etwas, das man nebenbei macht. „Qualität kann jeder“ ist ein Irrtum: Systematisches Qualitätsmanagement ist ein Handwerk mit eigenen Werkzeugen wie FMEA, 8D, Ishikawa, SPC und MSA. Diese Methoden beherrscht nicht jeder, aber sie lassen sich lernen, vermitteln und führen.
Genauso wichtig ist die andere Seite: Qualität darf nicht an eine einzelne Abteilung abgegeben werden. Manche Denkweisen stammen noch aus den Anfängen des Qualitätsmanagements, also aus den 1920er- bis 1970er-Jahren. Damals stand die Kontrolle durch eine unabhängige Fachabteilung im Mittelpunkt. Dieses Verständnis ist vertraut und historisch gewachsen. Es führt aber leicht dazu, dass Qualität als Aufgabe einer einzelnen Abteilung gesehen wird und nicht als gemeinsame Aufgabe aller Bereiche.
Qualitätsarbeit im heutigen Sinn verlangt deshalb beides: Das Qualitätsmanagement muss in die Fachabteilungen integriert werden und dort bearbeitet werden. Das Qualitätsmanagement stellt Methoden, Werkzeuge und Befähigung bereit, die Fachabteilungen wenden sie an und übernehmen die Verantwortung für ihren Anteil.
Führungslehre
In meinen Rollen stand fast immer am Anfang, Kennzahlen und Berichtswesen so aufzubauen, dass die Lage für alle sichtbar wird. Transparenz schafft einen Überblick über Verschwendung. Wer sie sieht und die richtigen Maßnahmen ergreift, kann mehr senken als nur die Fehlerkosten.
In einer meiner Führungsaufgaben gehörte dazu eine Q-Strategie mit transparentem Kennzahlen-Monitoring. Die Gesamtfehlerkosten sanken dort in fünf Jahren um rund 50 %. Möglich war das nicht allein durch Transparenz. Entscheidend war, dass viele Fachabteilungen die Ziele motiviert mitgetragen, die Verantwortung für ihren Anteil selbst übernommen und die Maßnahmen eigenständig umgesetzt haben.
Führungslehre
Wo Qualität an mehreren Standorten und in mehreren Regionen gelebt werden soll, braucht es ein gemeinsames Bild. Ich habe mehrfach Qualitätsvisionen mit Roadmap und KPI-System entwickelt, qualitätsrelevante Prozesse über Regionen harmonisiert und Q-Teams aus Standorten und Zentralfunktionen zusammengeführt. Dabei habe ich mit Menschen aus verschiedenen Ländern und Kulturen zusammengearbeitet.
Zu einem gemeinsamen Vorgehen gehört auch, voneinander zu lernen, und dabei ist nicht immer die deutsche Methode die beste.
Führungslehre
Mein Führungsstil ist fordernd und fördernd: hohe Erwartungen, kombiniert mit Coaching und Vertrauen, dazu Hands-on-Mentalität und klarer Ergebnisfokus. Beim Aufbau einer Qualitätsgruppe für ein neues Produkt wuchs das Team von 2 auf 20 Mitarbeiter. Solche Entwicklungen gelingen nicht durch Kontrolle allein. Menschen müssen wissen, was erwartet wird, und die Möglichkeit bekommen, es zu leisten.
Anspruch ohne Unterstützung erzeugt Druck, Unterstützung ohne Anspruch erzeugt Stillstand.
Aus allem folgt für mich ein Ziel. Eine reife Organisation hängt in Sachen Qualität nicht an einer einzelnen Position. Die Linie trägt Qualität selbst, die oberste Führung steht dahinter, und das Qualitätsmanagement ist Sparringspartner und Methodengeber statt Sündenbock.
Das gilt auch für die Managementsysteme: Parallele Systeme für Qualität, Umwelt und Energie sollten zu einem integrierten System unter Verantwortung der obersten Führung zusammenwachsen. Wie das aussehen kann, beschreibe ich im Artikel Ein Managementsystem statt vieler Parallelwelten.
Genau dabei unterstütze ich Unternehmen: mit Audits, mit dem Aufbau und der Weiterentwicklung integrierter Managementsysteme, mit Qualifizierung und Coaching und, wo nötig, auch als Interim Manager. Sprechen Sie mich gern an.
Lassen Sie uns unverbindlich besprechen, was diese Entwicklung für Ihr Unternehmen bedeutet.